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薪资管理

  一、 制定薪资制度的指导原则

  1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策,包括最低(工资)生活线标准,反性别歧视、劳动加班等。
  2. 考虑当地生活物价指数上涨,相应增加工资以保持原有生活水平。
  3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
  4. 合理的职工报酬应达到:
  (1) 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭;
  (2) 能吸引有技能的人到企业工作;
  (3) 能把有才能的人留在企业不流失;
  (4) 能激励员工努力把工作做好,做到奖勤罚懒。
  5. 根据劳动力市场价格,尤其同行业公司、类似岗位的工资水平,制定竞争性工资率。
目前,已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息,企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整,尤其关注过低的关键岗位或人员。
  6. 适当考虑员工需求差异,薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
  7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间,考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
  8. 在母公司财务管理总则指导下,全资子公司、控股子公司,执行母公司的工资管理制度;参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。

  二、 薪资制度

  在美国,(蓝领)工人的报酬称为工资(wage),一般按小时计算;(白领)职员的报酬称为薪金(salary),一般按周、月、年计算。

  1. 工资体系
  (1) 职务工资制:
  --按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级,按等级规定工资标准。
  --职务变动则工资相应变化。
  --可能造成员工专业、技能固定在一个(种)岗位上。
  (2) 技能工资制:
  --按照一定职务的执行能力划分工资等级,每多掌握一种技能,则增加其工资额。
  --当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时,也给予相应的工资待遇。
  (3) 年功工资:
  --根据在本企业工作年限确定工资。
  --一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富,能力也越强、贡献也越大,相应地,工资与资历一致。
  (4) 结构(结合)工资制:
  多项工资制度的综合,例如:
  结构工资=基础工资+职务工资+工龄工资+奖金+津贴

  2. 工资形式
  (1) 计件(奖励)工资制。
  按工作量多少计算工资。例如:
  ① 直线型。
  所得工资=合格品生产数量×单件工资率
  ② 递增型。
  所得工资=合格品生产数量×单件工资率1(定额以下)
  所得工资=合格品生产数量×单件工资率2(定额以上)
  ③ 集体型
  小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
  --优点: 依实绩计酬,计算简单,能激发效率,减少管理负担。
  --缺点: 易出现重数量、轻质量;过分加班赶货,打破正常工作秩序;共同性劳动易起争议。
  --适合范围: 质量易测控,产品较简单,大批量或手工作业的行业、工种。
  (2) 计时工资制。
  按实际工作时间计算工资,工作时间包含正常工时和加班工时。
  标准工时以下。
  所得工资=实际工时×小时工资率
  标准工时以上。
  所得工资=实际工时×小时工资率+奖金系数×超时数×小时工资率
  其中,奖金系数在0~1间变动,反映不同的计酬策略。
  --优点: 不易产生员工间成绩争议,产品质量较有保障。
  --缺点: 不易激发工作主动性,会出现出工不出力现象,增加监督成本。
  --适合范围: 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
  (3) 产值含量工资制。
  类似于计件工资制,适合生产一线工人。
  (4) 销售收入提成工资制。
  按销售收入多少提取员工收入,适合营销业务人员。其中,有两种形式:
  ① 底薪+销售收入提成;
  ② 无底薪的销售收入提成。
  (5) 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。
  (6) 年薪制。适用于企业主要领导(董事长、总经理)。

  3. 薪资方案制定
  (1) 选择影响职务工资的因素。
  ① 企业根据自身情况筛选出付酬因素。
  ② 对各项因素确定评分标准和总分大小,形成标准评分表。
  (2) 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比,可以计算出每一个职务的得分。
  (3) 把企业中的每一个职务的得分,按从大到小或从小到大排列,再划分出工资等级及相应的薪金数额。
  ① 由此可归纳出企业(职务等级)标准工资表。
  ② 工资等级合理划分:
  --对大型企业,工资等级可能达到几十个之多。
  --对中型企业,工资等级可以10~20个。
  --对小型企业,工资等级可以在10个左右。
  --本手册给出的是五类十八级方案,有较大适应性。
  ③ 确定等级间的级差,拉开等级间的档次。一般而言,在低级职务段相邻级差较小(如10元、15元),随 职务升高级差逐步增大,在最高职务段相邻级差最大(如100元、200元)。
  (4) 以上所议薪资一般指税后工资额,要由企业代扣代缴个人所得税,故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
  (5) 加班工资只针对初级管理员和工人,而中高级职员加班是无偿的。
  (6) 对员工普调(增加、削减)工资方法。
  ① 同比例调整(如都增减5%),由此造成员工等级级差拉大。
  ② 等额调整(如都增减100元),由此造成员工等级级差缩小。
  ③ 不同比例、不等额调整,可保持级差,但操作复杂。
  (7) 对员工工龄工资制定方法。
  ① 区分社会工龄和本企业工龄,社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
  ② 工龄工资可为一年 元,逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。
  (8) 考绩与工龄相结合。
  ① 考核优秀的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度可大些。
  ② 考核良好的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度略小些。
  ③ 考核合格的员工,则按一般标准(或下调、微调)调薪。

  4. 薪资管理综述与策略
  (1) 关于年功序列工资制。
  这是日本国特有的一种工资形式,在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后,被管理学家归结为主要成功武器之一。
  --优点: 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念,员工流动性最小。
  --缺点: 唯资历是论,可能与真正的能力脱节,压抑积极性与创新。
  年功序列制在新的经济时代变得弊大于利,日本目前正逐步放弃它。
  (2) 关于技能工资制。
  这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发,按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。
  --优点: 减少骨干职工的流动性,促使职工自发提高技能和多岗位适应性。
  --缺点: 职工要求公司强化培训,推动企业培训费用与工资开支互动增长。
  (3) 管理者薪金制定策略。
  ① 对初级(基层)管理者,主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。
  ② 对中级管理者,主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。
  ③ 对最高级管理者,主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
  (4) 企业生命周期阶段的薪资策略。
  ① 创业初期,职工尚不稳定,应以公平为主,着力提高企业总体平均工资水平,促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩,故工资等级差距不宜过大。
  ② 成长期公平与效率兼顾,拉开一定的收入差距,建立相对正规的工资制度,适度用业绩奖励调节。
  ③ 成熟期和衰退期以效率为主,激发员工工作热情以延缓企业生命周期,故应实施拉大收入差异的工资制度。
  ④当企业盈利较多时,可给员工普加工资;企业盈利较差时,可对员工削减工资。
  (5) 国外心理学家研究表明,企业各级员工大多数(主观上)认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用,企业薪资制度应有一定透明度,可以让职工参与奖励决策,实行集体分配奖金制。
  (6) 当工资制度不公平并难以调整时,可采取其他非薪资方式予以补偿。
  (7) 随着时间的推移,企业定期对工资制度作出评估,并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处,应及时作出修正。

三、 年薪制

  1. 适用范围
  --企业的董事长、总经理。
  --一般副职不实行年薪制。
  副总经理(党委书记)是否适用,由董事会或上级决定;有的按总经理标准减半实行。

  2. 报酬模式
  年薪=基薪+加薪
  (1) 基薪。
  主要根据企业效益水平和生产经营规模,以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2~4倍以内确定。
  (2) 加薪。
  --国外一般将企业利润的一定比例(如10%)分给管理者,即
  加薪=企业利润×(分档)分红比例
  --国内通常由多项工作业绩综合确定,如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。
  (3) 国内国有企业推广年薪制正处于探索中,具体操作上加薪一般封顶,规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1~3倍,经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。
  3. 财务处理
  (1) 基薪直接进入企业成本(费用),并在企业工资总额中顺加。
  (2) 加薪由企业从税后待分配利润中提取。
  4. 具体操作要点
  (1) 利润基数确定:
  --原则上按上年实际完成核算。
  --波动大的可按前2~3年平均数核定。
  --或按董事会经营计划中的利润目标确定。
  (2) 国内分红比例分档一般在6%~0.5%,视利润规模而定。
  (3) 对经营者实行个人资产风险抵押制。
  (4) 薪资发放:
  --每月按职工人均工资预付,年终考核兑现。
  --提取经营者收入不能当年全部领回,只能领取一半;另一半作为风险基金存入企业的经营者专户,每年积存,一直到经营者离位,届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。
  ● 当经营者未能完成核定利润基数时,用风险基金补偿,补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时,则在下半年度的基薪中继续扣除,但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线
  ● 已核定赢利基数又发生亏损的,以及不能完成减亏低限指标任务的亏损(国有)企业,经营者领导班子只能领取职工平均工资;连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。

 

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