□ 评鉴中心的组织形式和工作程序 　　新加坡典型的评鉴中心里，大约有10~12位来自一个组织或不同组织的管理候选人。经过短时间的导向和调整后，他们开始着手处理各种刺激性管理问题。候选人是在一种类似研讨会的方式下，着手解决个性导向问题，也轮流做领导解决集体性问题。个性问题包括自我评鉴问卷、管理实务与方法的笔试、书面问题的解决、个案的审查及分析以及“篮中”管理操练。 　　典型的“篮中”管理操练，是把一个虚构组织的某个虚构管理职位，其中需要采取管理行动的一系列事情提供给管理候选人。这些事情一般都来看备忘录、纸条和信函，其中每一种都在描述部分的问题。一般来说，候选人必须在相当有限的时间内解决这些问题。这种操练不但考验了候选人处在压力之下的能耐，也考查了他对基本管理职能了解的程度，例如决策制度、轻重缓急的订单以及授权等等。 　　整个评鉴期间，由研讨会领导人或其助手主持一切活动，提供挑战性操练和材料，收集结果并分析每一位候选人的活动。评鉴中心的幕僚人员要经常在评鉴周期的进行期间开会，并且会为了澄清某位候选人的管理风格而选用特殊的评鉴技术。 　　评鉴周期完成时，幕僚人员已经针对每一位候选人编辑了一份详细的报告。另外，还记下对每一位候选人的技能和潜力的意见。这些资料的运用会因公司不同而异，但都包含由一位幕僚对每位候选人做广泛性简报，回答候选人提出的问题，也可能包括候选人的自我鉴定。 　　评鉴中心对候选人所做的报告，一般都是要保密的，并且只涉及幕僚人员对当事人的管理潜力所表示的意见。该报告除了叙述候选人的特殊才能和技术外，还会描述候选人在某些特定领域的长处和短处。这种报告对于是否要把某一位候选人提升到管理阶层，通常都仅做一般性建议，通常对是否要继续培养这个人提供建议。值得争论的问题有：评鉴中心的报告内容应该全部让候选人知道吗？或是某些意见、建议只能让管理当局过目？目前正在发展的“资讯自由”趋势，可能倾向于完全透露给候选人。 　　赞成评鉴中心这一观念的人，大多数似乎都倾向于有控制的使用评鉴报告，以免候选人立刻在管理“仕途”上被判了“死刑”。由于管理的成功涉及许多因素，其中包括经历和学识，许多专家都觉得从评鉴中得到的发展，只能在对候选人潜力的整体评鉴上扮演部分作用的角色，其他的因素很多，包括目前的工作绩效、加入管理层次的欲望、经验和成熟层度及日常工作中表现出来的潜能等。

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